Contextualização Geral
As organizações modernas, criadas ou reestruturadas a partir de 1990, estão procurando funcionar com características mais adequadas aos paradigmas dos novos tempos. Geralmente, apresentam quadro de pessoal enxuto, número muito menor de níveis hierárquicos e novas formas de estrutura organizacional. Em um grande número delas, também, cada vez mais estão presentes formas alternativas de oferecer oportunidades de trabalho e potencializar competências contingenciais, por meio de mecanismos de parceirização e terceirização, tendo como conseqüência novas formas de tratar e organizar o trabalho e os resultados dele obtidos.
Neste espaço e, sobretudo pelas pressões para descentralização, autonomização e redução da ineficiência no uso dos recursos e ineficácia no atendimento de seus clientes, vêm surgindo estruturas mais orgânicas, sustentadas por arquiteturas organizacionais vocacionadas para os processos e, não, para as funções. Este movimento exige níveis variados de redistribuição das tarefas, dos recursos, das informações e decisões dentro das empresas. Por esta razão, seu desenvolvimento e sobrevivência demandam amplos e consistentes conhecimentos do próprio negócio e, em particular, do ambiente em que estão inseridas.
Muitas organizações surgidas nas primeiras décadas do século XX, no entanto, foram desenhadas a partir de princípios organizacionais coerentes com os paradigmas então vigentes. Hierarquia, especialização por funções, unidades de controle, remuneração proporcional à posição hierárquica, programações operacionais anuais e amplitude de comando eram as diretrizes gerais básicas que as permearam por muito tempo, algumas até hoje.
Embora esses princípios tenham sustentado estas empresas nas décadas seguintes, com suas estruturas definidas, funções claramente organizadas, altamente eficientes na produção de determinados bens materiais, grandes e estáveis nos mercados específicos onde atuavam, constata-se que o modelo, certamente, não é o mais adequado ao atendimento das características mutantes do mundo contemporâneo.
Além disto, as características das tecnologias administrativas, estilos gerenciais e culturas organizacionais típicas da época reforçavam o modelo estrutural burocrático e segmentado. Entretanto, o avanço tecnológico em segmentos produtivos e de gestão, não apenas facilitou a coleta, a organização, a consolidação, a transmissão, a armazenagem e a análise das informações operacionais das empresas, mas mudou fundamentalmente a maneira de gerenciar os recursos, em geral, e as pessoas, em especial, alterando os paradigmas da administração dos negócios.
Entre os novos princípios, adequados à tecnologia e ao estilo gerencial contemporâneo, temos a alocação de recursos em tempo real; a comunicação ponto a ponto; a organização virtual, em rede, de times e projetos; a gestão do desempenho por resultados e a interatividade entre as fronteiras orgânicas dos “processos” das organizações.
O conceito de "processo", neste contexto, embora não seja novo, assim como não é nova a gerência de processos, historicamente, pode ser entendido a partir de quatro ondas conceituais que levaram à revisão dos princípios a ele associados. Mas, como conceito revolucionário, somente no início do século XXI, o "processo" tornou-se capaz de mudar as formas com que uma empresa obtém e sustenta suas vantagens competitivas, de modo que os benefícios de sua aplicação excederem, drasticamente, os benefícios originalmente apontados pelos velhos conceitos.
A Gerência de Qualidade Total – TQM criou a primeira onda da gerência de processos, investindo em sua melhoria contínua que se mostrou essencial para manter a eficácia operacional no mundo dos negócios.
Na busca de resultados mais significativos, a segunda onda representada pela revolução da reengenharia, uma abordagem mais agressiva de melhoria dos processos que usa a tecnologia de informação como forma de alavancar resultados substanciais no desempenho transfuncional. A partir dela, as empresas se restringiram, ou à obtenção de eventuais reduções dos custos e downsizing, fracassando de imediato, ou utilizaram a reengenharia para repensar e reestruturar os processos transfuncionais de negócios, evoluindo para patamares de desempenho cada vez maiores.
Na verdade, a primeira e a segunda onda usam a mesma perspectiva interna das organizações. Controlando os processos para conseguir uma excelência operacional, ambas contribuem para obtenção de melhores resultados de qualidade e custos mais baixos. Estes são resultados bons e importantes para sustentar a estratégia corporativa. Entretanto, a excelência operacional não é a estratégia, nem assegura o sucesso estratégico. Essa é a razão pela qual a terceira e a quarta ondas da gerência de processos estão surgindo.
A terceira onda, onde se encontram as organizações orientadas por processos, permite alcançar este recurso, enquanto que a quarta onda, em que a competição está baseada em processos, uma organização deve, primeiramente, estar sustentada em patamares de excelência operacional. Este é o nosso objetivo final.
Hoje, entende-se, quase universalmente, que um processo é a maneira pela qual a organização cria valor para seus clientes e que, quando a eficiência (custo) ou a necessidade da eficácia (satisfação do cliente) precisam ser melhorados, é preciso intervir em seus processos de negócio.
A organização baseada em “processos", é uma organização estruturada em função de seus processos fundamentais e está surgindo como a forma organizacional dominante para o Século XXI. As organizações somente poderão obter o alinhamento e o desempenho necessário, em um ambiente de mudança permanente, se focarem nos seus “processos“, entendidos como conjuntos lógicos de atividades seqüenciais que geram produtos que têm valor para determinados grupos de clientes.
Os “processos” podem ser considerados como blocos construtivos, a partir dos quais os desenhos organizacionais estão sendo alterados, tornando-se muito diferentes do que conhecemos e permitindo, em um primeiro estágio, redistribuir os recursos humanos e técnicos das empresas ao longo dos processos organizacionais. As parcerias e as redes vêm, a seguir, como um segundo estágio desse movimento de reforma conceitual, sendo que nem todos os recursos essenciais para a própria operação encontram-se dentro delas e, muitas vezes, sequer pertencem a elas.
Assim, compreendendo-se a mudança organizacional como uma área de passagem, ou um período de transição entre períodos de estabilidade, é de se prever que as renovações prosseguirão por caminhos ainda mais radicais, configurando modelos organizacionais inovadores e até difíceis de imaginar, em termos de alocação de poder e de responsabilidades.